Crecí rodeado de personas dedicadas a la venta. Mi papá, dueño de una distribuidora de textiles, y varios familiares con negocios enfocados en el comercio. Desde muy joven entendí algo clave: vender no es solo cerrar una transacción, es construir relaciones, leer al cliente y resolver problemas reales.
Durante las vacaciones, acompañaba a mi papá a visitar clientes. A veces iba con los vendedores y otras solo con él. Eran verdaderas clases magistrales del “arte de la venta”. Pero también había un problema estructural: el negocio dependía demasiado de su talento individual. Replicar su forma de vender en el resto del equipo era prácticamente imposible. Además, aunque la parte humana de la venta era apasionante, la carga operativa posterior resultaba lenta, repetitiva y poco escalable.
Ese desafío: cómo escalar la venta sin perder calidad, sigue siendo uno de los grandes dilemas del Go To Market en Latinoamérica.
Durante la universidad tuve la oportunidad de formar parte de una compañía global de consumo masivo a través de un programa de embajadores de marca estudiantiles. Uno de los objetivos era garantizar la disponibilidad del producto dentro y alrededor del campus universitario.
Cada semana acompañaba al vendedor de la distribuidora para asegurar tres cosas fundamentales: disponibilidad, exhibición y promoción. En ese momento lo llamábamos DIVICO (Disponibilidad, Visibilidad y Comunicación).
Ahí entendí una verdad incómoda pero fundamental para cualquier organización de consumo masivo:
no importa cuán brillante sea una campaña de marketing, ni cuán famoso sea el embajador de marca, si el producto no está disponible en el momento de la decisión de compra, toda esa inversión se pierde. O peor aún: se le regala la venta al competidor.
Fue en esa experiencia donde quedó claro que el vendedor es —y seguirá siendo— una pieza crítica del Go To Market.
Con más de una década observando modelos comerciales en Latinoamérica, el patrón se repite una y otra vez:
alta dependencia del vendedor y de su capacidad individual para ejecutar múltiples tareas al mismo tiempo.
Un representante de ventas en el canal tradicional debe vender, tomar pedidos, revisar inventarios, asegurar exhibiciones, negociar promociones, cobrar, reportar información y mantener la relación con el cliente. Pretender que todo eso se ejecute de forma consistente, todos los días y en todos los puntos de venta, simplemente no es realista.
El problema no es el vendedor. El problema es el modelo.
Después de mi etapa en consumo masivo, participé en una startup con una ambición clara: digitalizar el 100% de la venta, eliminando la necesidad del representante comercial. El resultado fue una gran lección:
el mercado latinoamericano , especialmente en el canal tradicional, no está listo para una venta completamente no presencial.
La cercanía, la confianza y la relación humana siguen siendo determinantes. El error no fue intentar digitalizar, sino pensar que la digitalización debía reemplazar, y no complementar, a la fuerza de ventas.
Hoy, después de varios años trabajando con modelos de Go To Market en distintas regiones y organizaciones desde Yalo, el camino es mucho más claro: los agentes de Inteligencia Artificial no vienen a reemplazar a la fuerza de ventas, sino a potenciarla.
La IA permite delegar tareas repetitivas, operativas y transaccionales, liberando tiempo y foco para lo que realmente importa: la relación con el cliente.
Lo que antes dependía de la “genialidad” individual de un vendedor, hoy puede estandarizarse, aprenderse y escalarse a través de agentes inteligentes, sin perder personalización.
Imaginemos una visita típica al mercado en un modelo híbrido, potenciado por IA:
Antes de la visita, un agente de IA ya interactuó con el cliente a través de WhatsApp, una llamada o una app. Analizó su historial de compra, entendió patrones de consumo y sugirió automáticamente el surtido más relevante, incluso dejando la orden pre-cargada.
Cuando el vendedor llega al punto de venta, no empieza desde cero. Llega con contexto. Puede enfocarse en hacer upsell, introducir novedades, validar exhibiciones y escuchar al cliente, sin perder la cercanía humana.
Después de la visita, ese mismo agente de IA acompaña al cliente: recuerda fechas de pago, confirma entregas y mantiene una comunicación constante, sin fricción.
El resultado no es menos humanidad, sino más foco en lo humano. La IA acompaña antes, durante y después de la visita física, fortaleciendo la relación comercial en lugar de sustituirla.
Cuando se observa este journey completo, el impacto es claro:
la optimización operativa llega, pero lo más valioso es la mejora directa en Disponibilidad, Visibilidad y Comunicación.
Además, estos modelos permiten algo crítico para el Go To Market moderno:
entender qué clientes están listos para ser atendidos principalmente por agentes de IA y cuáles siguen requiriendo mayor presencia física.
Así, los recursos comerciales se asignan de forma inteligente, siempre con un objetivo claro: servir mejor a los clientes, al menor costo posible y con mayor consistencia.
Así es como se empieza a definir la fuerza de ventas del presente y del futuro: una combinación entre la experiencia humana de los vendedores tradicionales y la escala, disponibilidad y aprendizaje continuo de los agentes de IA.
No se trata de reemplazar personas por tecnología. Se trata de liberar a los equipos comerciales de lo que no escala, no agrega valor y consume su tiempo.
Los agentes de IA representan una nueva capa en el Go To Market:
una capa que opera 24/7, aprende de cada interacción y convierte la genialidad individual en capacidad organizacional.
En mercados complejos como el consumo masivo en Latinoamérica, el futuro no será 100% digital ni 100% presencial. Será inteligentemente híbrido.
Y ahí es donde se empieza a definir quién realmente está construyendo el Go To Market del futuro.
